Newsletter NPM Mai 2022

Vieles bleibt anders!

Covid und seine Folgen auf Gruppen und Teams

Gisela Clausen ist Psychologin und freiberufliche Organisationsberaterin mit den Schwerpunkten der Beratung und Personalentwicklung in Öffentlicher Verwaltung und im Nonprofit-Bereich. Sie ist zudem Wissenschaftlicher Beirat des Studiengang Nonprofit-Management and Governance, Modulbeauftragte und Dozentin.

Covid hat unseren Alltag verändert. Aber wie? Oberflächlich betrachtet ist vieles wieder wie früher: Man kann wieder verreisen, ins Kino oder ins Theater gehen, in Fußballstadien sitzen, sich mit Freund:innen in Restaurants treffen, usw. Seit kurzem sind in den meisten Bundesländern fast alle Einschränkungen unserer Freiheit als Bürger:in aufgehoben: Schaut man aber genauer hin, zeigen sich gerade im Organisationsalltag kleine Veränderungen mit großer Bedeutung (s. hierzu auch: Interview mit Bettina Schelkle in diesem Newsletter). In diesem Artikel werden folgende Thesen erläutert:

  1. Keine Spur von Homeoffice-Müdigkeit
  2. Informelle Kontakte werden weniger
  3. Kommunikationsgewohnheiten haben sich nachhaltig verändert
  4. Die Versachlichung nimmt online zu
  5. Mitgliederorganisationen verlieren aktive Ehrenamtliche

1. Keine Spur von Homeoffice-Müdigkeit

Viele Meetings werden nach wie vor online stattfinden. Das spart Reisekosten. Mancher Arbeitgeber hat zudem schon ausgerechnet, wie viel Kosten für Büroflächen einzusparen sind. In manchen Organisationen gibt es bereits Absprachen mit Mitarbeiter- und Personalvertretungen. Aber selbst wenn man seinen Arbeitsplatz oder sogar seinen Büroraum behalten kann, weil die Absprachen der Personalvertretung dieses Recht jedem zusichern, wird nun der Schreibtisch von anderen, die nur mal kurz im Büro sind mitgenutzt. Wechselnde Schreibtische, die man am Abend immer so aufräumen muss, dass am Morgen sich jemand anderes daran setzen kann, ist nicht jedermanns Sache. Die Beheimatung in der eigenen Arbeit wird unpersönlicher.

Manche Menschen empfinden die Arbeit im Home-Office als Erleichterung, weil sie Betreuungsaufgaben haben oder weil die kollegiale Situation für sie sowieso nicht so wichtig oder vielleicht auch unbefriedigend ist. Mancherorts hat sich zwar inzwischen Online-Müdigkeit breit gemacht, die Konstanzer Homeoffice-Studie aber kommt im Juni 2021 zu dem Schluss: „Keine Spur von Homeofficemüdigkeit“. Der Wunsch der Befragten nach Homeoffice sei im Zeitverlauf der Studie stärker geworden. Während sich die Befragten im Oktober 2020 durchschnittlich 2,79 Tage pro Woche im Homeoffice wünschten, habe dieser Wert im Juni 2021 bei 3,28 Tagen pro Woche gelegen. Die Forscher:innen schreiben im November 2022: „Am größten scheint diese Präferenz bei der mittleren Altersgruppe (36-50), was dadurch zu erklären sein könnte, dass diese Altersgruppe besonders viele familiäre Betreuungsaufgaben hat ... Ein sechstel der jüngsten Altersgruppe (18-35) hingegen hat eine so hohe Präferenz für die Fortsetzung des mobilen Arbeitens, dass sie sogar bereit sind, dafür auf Gehalt zu verzichten.“ [1]

2. Informelle Kontakte werden weniger

Textnachrichten und Online-Foren sind Teil des beruflichen Alltags geworden. Das hat Folgen: Informelle Kontakte auf dem Flur, beim Mittagessen oder in der Raucherecke fallen weitgehend weg. Der kleine Schwatz mit einer Kollegin in der Kaffeeküche ebenfalls. Weniger informeller Kontakt führt gerade bei sehr engagierten Mitarbeiter:innen und Vorgesetzten zu weniger sozialer Verbundenheit. Zusammen in die Mittagspause gehen, das geht nicht online. Die Raucherecke gibt es online auch nicht mehr.

So haben sich, als Folge von Covid 19, mancherorts die Teamstrukturen ganz erheblich verändert: Diejenigen, die trotz Lockdown regelmäßig bei der Arbeit präsent sind, entwickeln engere kollegiale Beziehungen, während diejenigen im Home-Office leicht in die Vereinzelung geraten. Gemeinsame Mittagspause fällt weg. Ein Telefongespräch in der Mittagspause ist ganz etwas anderes. „Es ist wie Arbeit“ sagt eine Interviewpartnerin. Und auch sonst sei es so: „Bevor man den Hörer zur Hand nimmt, schreibt man schnell eine E-Mail. Offline geht man mal über den Flur und redet kurz mit der Kollegin: „Wie siehst Du dies?“ oder: “Wie findest Du das?“ Nach so einer sozialen Atempause kann man leichter weiterarbeiten.

Der „kleine Dienstweg“ zu anderen Abteilungen, Ämtern oder sonstigen Kooperationspartnern ist nur noch bedingt möglich, denn je länger ausschließlich online kommuniziert wird desto mehr leiden die informellen Netzwerke. Die persönlichen Beziehungen werden labiler oder verschwinden ganz, wenn sie nicht mehr durch die vielen kleinen Kontakte im Alltag gepflegt werden können. Für neue Kolleg:innen sind zudem Netzwerke schwerer aufzubauen, denn Netzwerke leben von informellen Kooperationsbeziehungen.

Unternehmen jeder Art sind für ihre Produktivität existentiell darauf angewiesen, dass Mitarbeiter:innen sich auch jenseits der sachlich notwendigen Arbeit sozial im Unternehmen verankern und engagieren. Anders wäre es nicht zu verstehen, dass „Dienst nach Vorschrift“ Unternehmen in weiten Bereichen lahmlegen kann.

3. Kommunikationsgewohnheiten haben sich nachhaltig verändert

„Wenn ich wählen könnte, würde ich Teamsitzungen immer online stattfinden lassen! Die Leute tun, was ich sage, reden nicht so viel. Es geht ganz sachlich zu und wir brauchen nicht so viel Zeit!“ – so die Geschäftsführung eines großen Trägers sozialer Arbeit Anfang des letzten Jahres. Unüberhörbar war dabei der leicht ironische Unterton, denn wie viele ihrer Kolleg:innen, war auch diese Führungskraft davon überzeugt, dass es ausschließlich online nicht auf Dauer gehen wird.

Was es genau ist, das den persönlichen Kontakt so anders macht, können die Menschen meist nicht so gut in Worte fassen. Sich „in 3-D treffen“ ist so ein neuer Ausdruck. “Dass man sich mal wieder anfassen kann“ erfasst nur einen sehr kleinen Teil des Unterschieds. In Online-Konferenzen ist die ganze Sprache der Augen wie ausgeschaltet, denn man kann sich nicht richtig anschauen. Außerdem fallen die ungezählten, nuancenreichen mimischen Mitteilungen weg, weil die Kacheln auf dem Bildschirm zu klein sind, um differenzierte Veränderungen des Gesichtsausdrucks deutlich erkennen zu lassen. Der ganze Stil der körperlichen Bewegung ist ausgeblendet. Standpunkte erscheinen online eindeutiger als sie sind. Das birgt die Gefahr der Polarisierung von Meinungen. Zwischentöne haben kaum noch Platz. Stichworte in dem Gesagten lösen Bewertungen und persönliche Zuordnungen aus, die nicht mehr überprüft werden. Das schafft langfristig Konfliktstoff, der Online nicht gut geklärt werden kann und zu zunehmenden inneren Distanzierungen führt.

4. Die Versachlichung der Arbeit nimmt online zu

„Klar,“ sagt z.B. eine Sozialarbeiterin aus dem Jugendamt: „Wir sind mit unseren Teamsitzungen schneller durch und es wird nicht so viel geredet. Aber manchmal ist mehr reden vielleicht besser. Als wir uns nach eineinhalb Jahren mal wieder  „in 3-D“ trafen, also Face-to-Face, haben sich alle total gefreut!“.

Über Jahrzehnte haben wir gelernt, zur Versachlichung der Tagesordnungspunkte Freude, Missmut, Nachdenklichkeit oder Ärger in Konferenzen nicht zum Ausdruck kommen zu lassen. Es gilt als professionell, im Berufsalltag nicht emotional zu reagieren. Der Online-Modus hilft mit seiner Versachlichung bei diesen Bemühungen sehr. Kreativität und gegenseitige Inspiration für neue Lösungen alter Probleme haben online schlechte Chancen (s. hierzu auch: Interview mit Bettina Schelkle in diesem Newsletter).

In der persönlichen Begegnung im Alltag gelingt uns die Kontrolle unserer Emotionen zum Glück nicht ganz. Wir haben gelernt, im Berufsalltag ganz automatisch auf minutiöse Veränderungen des Gesichtsausdrucks oder der Körperhaltung unserer Umwelt zu achten. Auch wenn wir Stimmungen in Arbeitsgruppen, Projektgruppen oder Teams meist nur am Rande der Tagesordnung zur Kenntnis nehmen, erkennen wir sie häufig schon, bevor sie uns zu Bewusstsein kommen. Auf jeden Fall aber erkennen wir Veränderungen der allgemeinen Stimmungslage lange bevor sie angesprochen werden an Körperhaltungen und mimischem Ausdruck. In Online-Konferenzen sind gerade die minutiösen Veränderungen unserer Körperhaltungen oder unseres Gesichtsausdrucks nicht zu erkennen. Welche Wirkung das hat, hat eine Studentin des Studiengangs „Nonprofit-Management & Governance“  so auf den Punkt gebracht: „Man versteht im persönlichen Kontakt einfach viel besser, worum es geht!“ Eine andere sagte: „Die Dinge verankern sich, glaube ich, viel besser im Gedächtnis. Ich hab aus dem Workshop, in dem alle persönlich da waren, viel mehr behalten.“ Im persönlichen Kontakt mit Mitstudent:innen, Kolleg:innen und Dozent:innen sei man emotional ganz anders bei der Sache. Allerdings könnte es auch sein, dass das intensivere Lernen vor Ort dadurch zustande kommt, dass man in den Pausen und beim gemeinsamen Mittagessen vieles noch einmal bespricht oder sich typische Beispiele für den gerade gelernten Stoff erzählt. Gute Geschichten erleben wir bei der Erzählung ein wenig mit. Das hilft uns, über die Dinge nachzudenken und uns an die Zusammenhänge zu erinnern.

4. Mitgliederorganisationen und ehrenamtliche Arbeit leiden besonders

Im Mitgliederbereich sind Schäden, die die Corona-Zeit mit ihren Lock-Downs mit sich gebracht hat, deutlich: Eine lebendige und aktive Mitgliedschaft lebt davon, dass jenseits des sachlich fachlichen Engagements auch informelles Leben stattfindet. Ehrenamtliches Engagement findet inzwischen aber weitgehend online statt. Den Kulturbereich haben viele Künstler:innen inzwischen verlassen und sind Taxifahrer:innen, Dozent:innen oder Büroangestellte geworden. Chöre müssen neu aufgebaut werden, weil viele im Sommer als Corona kaum noch eine Gefahr war, nicht zurückgekehrt sind. Gemeindeaktivitäten müssen neu angeregt werden und ehrenamtliches Engagement findet keine Nachfolger. 30 bis 50% der Student:innen zogen im letzten Herbst, als man wieder vor Ort studieren konnte, die Online-Veranstaltungen vor.

Im Ehrenamt engagieren sich Menschen für die Gemeinschaft und für ganz konkrete Aufgaben. Aber die konkreten Aufgaben allein führen bei den meisten noch nicht zu einem längerfristigen Engagement. Es sind vielmehr die informellen Begegnungen und die gemeinsamen Erfolge, die aktiven Ehrenamtlichen Freude bereiten und die sie veranlassen, große Teile ihrer Freizeit einem ehrenamtlichen Engagement zu opfern. Schließlich sind Ehrenamtliche nicht durch Arbeitsverträge oder Gehälter gebunden. Während aktive Ehrenamtliche früher in Kaffeepausen, beim Essen oder beim Glas Wein am Abend „über Gott und die Welt“ gesprochen haben, über Die-da-Oben und über die Menschen hinter den Funktionen, muss man nun online auf fast all dieses verzichten. Pausengespräche bieten „jenseits der Beschlusslage“[2] die Chance, kurz nebenbei mal mit Vertrauten sein Staatsverständnis, sein Leitungsverständnis, oder sein Verständnis vom Alltagsgeschehen abzugleichen und zu revidieren. So wird die Grundlage gepflegt, auf der dann kollektive Handlungsfähigkeit in formellen Versammlungen leichter zustande kommt.


[1] Florian Kunze, Sonja Zimmermann, Konstanzer Home-Office-Studie, Factsheet, Dezember 2021, https://www.polver.uni-konstanz.de/kunze/konstanzer-homeoffice-studie/, 15. April 2022


[2] Hoffmann, Jürgen Hoffmann, Reiner, Mückenberger, Ulrich, Lange, Dietrich (Hrsg.), Jenseits der Beschlusslage. Gewerkschaft als Zukunftswerkstatt, Bund Verlag, 1990

Corona und die Vorherrschaft des Allernötigsten

Bettina Schelkle ist Diplom-Sozialarbeiterin und Leiterin des Sozialberatungsdienstes (Wohnungslosenhilfe) der Evangelischen Diakoniestiftung Herford und Studentin des Masterstudiengangs „Nonprofit Management and Governance“

Hier antwortet die Teilnehmerin aus dem Studiengang auf Fragen von Gisela Clausen (oben) und beschreibt eindrucksvoll die Folgen der Pandemie auf ihre Arbeit.

G. Clausen: Sie hatten ja Ihre Hausarbeit zum Schwerpunktseminar „Leadership LIVE“ im Jahr 2020 über die ersten Wochen der Pandemie in den Einrichtungen der Wohnungslosenhilfe geschrieben, für die Sie im Sozialberatungsdienst der Evangelischen Diakoniestiftung Herford die Leitung sind. Dieser Bericht hat mich sehr beeindruckt. Nun die Frage: Welche Folgen hat die Pandemie jetzt nach gut zwei Jahren in Ihrem schwierigen Arbeitsfeld und wie geht es Ihnen damit?

B. Schelkle: Corona hat mich zwar bislang nicht persönlich erreicht, aber dafür unsere Einrichtungen sehr kräftig. So muss ich nun als Leiterin des Sozialberatungsdienstes noch mal in Vertretung nächtliche Rufbereitschaften machen und hier und da im Obdach aushelfen - eigentlich ganz schön, es ist ja mein gelernter Beruf, aber so kommt man als Leitung natürlich zu nichts. Hinzu kommt, dass ich seit Januar einen stellvertretenden Einrichtungsleiter einzuarbeiten habe. Ich bin natürlich froh, ihn endlich zu haben. Gleichzeitig hat leider eine Mitarbeiterin aus der Bereichsleitung im betreuten Wohnen gekündigt und die Stelle muss nachbesetzt werden. Also viel Bewegung auf der Steuerungsebene, sehr schwierig für mich und die Teams. Online lösen kann ich wirklich kaum eines meiner Probleme zur Zeit.

Die Coronazeit hat die Arbeit unserer Einrichtung natürlich verändert, aber eigentlich nicht so grundsätzlich, wie in anderen Einrichtungen. Und trotzdem sind wir, ist unsere Einrichtung erschöpft und inzwischen auch etwas resigniert. Wir haben uns früh entschieden, nahezu alle unsere Angebote mit persönlichen Kontakten aufrecht zu halten, z.B. blieb unsere Beratungsstelle die gesamte Zeit für persönliche Kontakte, d.h. für Geimpfte und Ungeimpfte, geöffnet. Anders war es für uns nicht vorstellbar, die Wohnungslosen durch diese für sie besonders schwierige Zeit zu bringen. Dies führte natürlich zu einem erheblichen Aufwand in der Organisation der Schutzmaßnahmen und zu einer ständigen Belastung der Kolleg:innen in der Sorge vor einer Infektion. In der Arbeit mit den Klient:innen haben wir uns notgedrungen immer weiter auf unser Kerngeschäft konzentriert – unmittelbare materielle Existenzsicherung: vor allem der Zugang zu Geld, die Versorgung mit Wohnraum oder Unterkunft, der Zugang zum Gesundheitssystem usw.

Elemente, die Freude machen – was ist aus ihnen geworden?

Mein Eindruck ist, dass uns nach und nach all das abhanden gekommen ist, was unsere Arbeit mit Freude und Kreativität füllte: der lebendige Austausch untereinander mit Ideen, Auseinandersetzungen und manchmal auch harten Konflikten. Inzwischen werden zunehmend die Aufgaben abgearbeitet – das gemeinsame Leben miteinander ist dem trockenen, gesteuerten Alltagsgeschäft gewichen.

Wie sehr die Lebendigkeit unserer Arbeit fehlt, habe ich ganz deutlich erst gemerkt, als sie noch einmal aufflackerte: Wir haben im vergangenen Jahr drei große Aktionen zur Impfung der Wohnungslosen durchgeführt. In Zusammenarbeit mit dem hiesigen Verein ehrenamtlicher Ärzt:innen und weiteren Ehrenamtlichen haben wir alles selbst organisiert und uns große Mühe gegeben, möglichst viele unserer Klient:innen im gesamten Kreisgebiet zu überzeugen und zusammenzutrommeln. Ein enormer zusätzlicher Aufwand! Als die Aktion dann aber lief, war alles plötzlich wieder da - der Esprit und die Freude. Und so ist es also eigentlich nicht die viele Arbeit, die uns erschöpft, sondern der strenge, blanke Primat des Notwendigen.

G. Clausen: Und was hat sich für Sie als Führungskraft geändert?

B. Schelkle: Im Verlauf der Pandemie haben sich auch die Aufgaben der Pandemiebewältigung für die Führungsebene sehr verändert. Während zu Beginn der Krise eigentlich eine große Freiheit für mich da war und wenige Vorgaben von Kostenträgern und Behörden kamen, laufen inzwischen alle Behörden auf Hochtouren: Die Verordnungen stapeln sich, widersprechen sich, und es braucht inzwischen eher den Mut, im Zweifel lieber weiterhin das für uns Vernünftige zu tun.

Die Kommunikation wird sternförmig, da helfen auch Breakout-Sessions nicht. Sie stellt die Leitung vor ganz andere Aufgaben: Zum Beispiel die Kommunikation der Mitarbeitenden quer, also untereinander zu organisieren. Irgendwie bin ich als Leitung nun ständig auf der Suche nach den vielen Stimmen der Organisation.

Interessant ist da auch der Hinweis aus Ihrem Artikel, dass sich ja in der Vergangenheit sehr Vieles in den Organisationen darum gedreht hat, das Emotionale, Menschliche, das "Nicht-Maschine-Sein“, die Irrationalität und scheinbare Ineffizienz zu begrenzen und zu bekämpfen. Die ganze Emotionalität der Beteiligten sollte im Idealfall mit Hilfe von rationalen Strukturen, Tageordnungen und „professionellem Verhalten“ in die informellen Sphären verbannt werden. Das ist natürlich wichtig, sorgt für Verlässlichkeit und nicht zuletzt auch für Gerechtigkeit.

Aber beim Siegeszug der Rationalität und Effektivität, den wir nun angesichts der Arbeit unter Vermeidung des persönlichen Kontaktes unter Kolleg:innen verspüren, zeigt sich, dass vielleicht eben diese Schnittstelle, diese Konfliktzone zwischen verlässlicher Aufgabenerledigung und den nicht so leicht steuerbaren, für die Kreativität und Produktivität der Organisation aber doch wichtigen sozialen und kulturellen Beziehungen das entscheidende Feld der Interaktion sind. Also fehlt zur Zeit nicht nur die menschliche Interaktion. Ich glaube übrigens daran, dass dieser Teil der Organisationskultur wie Wasser auch immer seinen Weg findet. Vor allem fehlt in Corona-Zeiten die öffentliche, beobachtbare Auseinandersetzung zwischen diesen beiden Lebenswelten der Organisation. An diesen Schnittstellen zwischen fachlich-politisch-organisatorischen Kontroversen und sozialer Interaktion ist die Versöhnung dieser Logiken vonnöten. Und nur so - also z.B. im Streit um die Tagesordnung - kann die Organisation ganz werden.

Es fehlen zudem im Online-Modus ganz entscheidende vertraute Stellschrauben und vertraute Formen, die Machtverhältnisse in der Organisation zu verhandeln. Hier wirbelt ja so einiges durcheinander. Das betrifft sowohl die inneren Machtverhältnisse innerhalb der Organisation und ihren Einrichtungen als auch den Aufbau von Strategien zur Interessensdurchsetzung in den äußeren Beziehungen der Organisation.

G. Clausen: Wie zeigt sich das in Ihrem Alltag?

B. Schelkle: „Vor Corona“ hatten wir eingeübte Formate und Verfahren wie Arbeitsgruppen, Tagesordnungen, Diskussionen, die den Zweck erfüllten, all das, was informell „unter der Decke“ entstand, rumorte, sich als kleine Pflänzchen der Ideen und Kreativität herausbildete, einzufangen und der Organisation und ihrer Arbeit verfügbar und zugänglich zu machen. Damit verbunden war natürlich immer auch die Reglementierung, das Aussortieren von Ideen, das Einhegen von Wildwuchs sowie die Begrenzung von informeller Macht zugunsten von demokratisch, fachlich oder arbeitsrechtlich überprüfbaren Entscheidungen. Aber es geht eben auch um die Überführung des Informellen in den öffentlich diskutierbaren Raum. Die im Ergebnis gefundenen formalen Verfahren, Handreichungen und Regeln waren dann ja immer nur ein sichtbares und auch vorläufiges Ergebnis dieses Aushandlungsprozesses.

Vor allem findet eben das, was in der informellen Kommunikation passiert, nur noch sehr schwerlich seinen Weg in die öffentliche, sichtbare Aushandlung. Es gibt allerdings auch neue „Agent:innen“, die diese Aufgabe übernehmen. Die gab es ja auch schon früher, aber es sind andere geworden, die Rollen, die persönlichen Kompetenzen und Wege der Legitimation durch die Gruppe, die hierzu nötig sind, haben sich verändert.

Nunmehr droht also hier eine Entkoppelung des Informellen vom Formellen. Das heißt, die internen Verfahren und die der Bürokratie vorgeordneten Instanzen bilden sich weiter ausufernd aus, aber die gebildeten Verfahren tragen in sich nicht mehr den mühseligen Prozess der bewältigten Konflikte und die vorläufige Bündelung der vielen Stimmen.

Diesen Gedanken finde ich deshalb so interessant, weil er auch eine Lösung, einen Weg in sich birgt - nämlich sich wieder um die Tagesordnung zu streiten. Oder eben die Nahtstellen zwischen den verschiedenen Sphären der Kommunikation aufzusuchen, diese Kanten nicht zu eng zu nähen. Es ist ja nicht so simpel, dass hier „Pausenraum“ gegen „Aufgabenerledigung“ steht, sondern wir sprechen von der Gestaltbarkeit von Kommunikation und Begegnung. Ich sollte vielleicht z.B. die Frage, wer wann was und wie vor dem Hintergrund einer neuen Verordnungslage zu tun hat, nicht einfach mit unserem Pandemiebeauftragten abstimmen und verkünden, sondern der Diskussion auch hier Raum lassen. Aber vielleicht fallen mir ja auch noch schönere Themen ein.

Interne Machtverhältnisse verändern sich

G. Clausen: Mit der Veränderung von Verfahren und zunehmender Bürokratie gehen ja in der Regel auch Veränderungen in den Machtverhältnissen einher. Wie sehen Sie das?

B. Schelkle: Auch die Klärung der inneren Machtverhältnisse in den Besprechungen verändert sich: Es fehlt im Gespräch der rasche Blick zur Seite, zu den Bündnispartner:innen. Was haben wir uns früher Gedanken zum Setting gemacht, die schnelle Entscheidung, wohin man sich setzt in einer Sitzung. Dazu kommt eine Veränderung, welche Kompetenzen zur Erlangung von informeller Macht nun nötig sind: Da bleibt manch ein Silberrücken wegen fehlender technischer Kompetenzen auf der Strecke. Die jungen Kolleg:innen  beherrschen den Teamchat  neben der offiziellen Onlinerunde ganz souverän. Die Frage, wie die Macht der Älteren, die sich ganz selbstverständlich in ihrer Anwesenheit in einer Gruppe vermittelt hat, zum Tragen kommen kann, ist in der Versachlichung der Kommunikation durch online- und Mailing-Formate neu zu klären. Aber auch: wie lässt sich Erfahrungswissen online oder per Mail vermitteln? Sehr interessant!

Es scheint mir Gewinner:innen und Verlierer:innen zu geben. Einerseits sind online-Formate große Gleichmacher, weil der Primat der Sachorientierung Einzug hält. Dies bietet die Chance der Egalität, alte Verhältnisse und Rollenverteilungen aufzubrechen. Wer etwas zu sagen hat, entscheidet sich weniger entlang der informellen Macht, der Fähigkeit, sich vor Gruppen zu stellen und zu reden, dem persönlichen „Charisma“. Andererseits verlieren all diejenigen, die den sozialen Rückhalt brauchen, deren Gedanken erst im Gespräch zur Reife kommen, deren Beitrag zur Sache sich über das soziale Geschehen vermittelt, die vielleicht früher durch einen schnell eingeworfenen randständigen Gedanken, eine humorvolle Wendung, ein Beispiel aus einer ganz anderen Lebenswirklichkeit die entscheidenden Impulse gaben, die Konflikte anzuheizen oder abzukühlen in der Lage waren. Und diese seltsame auf den Augenblick und das unmittelbare Ergebnis bezogene Orientierung in online-Diskussionen erschwert die Teilhabe für diejenigen, die eher in die längere Perspektive denken und sprechen oder aus einer längeren Erfahrung heraus sprechen. Das gesamte online-Geschehen befördert ja nach meiner Erfahrung irgendwie die Konzentration auf das, was jetzt gerade ist und verhindert das Denken und Diskutieren in der zeitlich längeren Perspektive. Ich verstehe aber nicht genau warum. Gleichzeitig frage ich mich, wie in Zukunft Neues entstehen kann, wie sich Kreativität im Ungereimten, noch Ungenauen bilden kann. Ich dachte immer, dies geschieht am zuverlässigsten durch die Reibung, die durch die gegenseitige Konfrontation mit dem ganz Anderen entsteht.

Auch die externen Machtverhältnisse verändern sich

G. Clausen: Und wie sehen Sie das in der kommunalen Zusammenarbeit?

B. Schelkle: Im kommunalpolitischem Geschehen erlebe ich ähnliches. Auch hier scheint mir der Prozess der demokratischen Meinungsbildung unterbrochen. Gerade in meinen Themenfeldern hielt ich es immer für entscheidend, darauf zu beharren, dass sich die Menschen im Gemeinwesen einander zuzumuten in der Lage sind, und das meine ich eben auch körperlich. Der Abstand als Gebot der Stunde verhindert die buchstäbliche Reibung. Die Wahrnehmung des auch körperlich spürbaren Anderssein soll noch viel mehr zurückgedrängt werden als ohnehin schon. Die Menschen, die schon zuvor keine Stimme im Gemeinwesen hatten, finden noch viel weniger Gehör und ihre Sichtbarkeit stört mehr als je zuvor. Vor allem fehlt in unserer Organisation noch die Möglichkeit, unsere Klient:innen in unser Handeln und Entscheiden als Subjekte ihrer Lebensentscheidungen einzubeziehen. Hier haben wir ein echtes Leck, das wir in all unserer Sorge um die Klient:innen bislang noch überhaupt nicht mit guten Ideen stopfen konnten.

Wenn sich also die Vielfalt der kommunalen Akteure im öffentlichen Raum nicht mehr in die Formate der legitimen politischen Meinungs- und Willensbildung überführen lässt durch Streit, Diskussion, Aushandlung und gegenseitige Zumutungen, werden auch hier, so fürchte ich, die Sphären getrennt und abgekoppelt, die einen sind nur „Person“, aber kein politisches Subjekt mehr und die anderen bleiben in exklusiven Formaten der geordneten politischen Meinungsbildung gefangen, der demokratische Streit bleibt auf der Strecke.

Ein Beispiel hierfür erlebe ich übrigens gerade auch auf der Verbandsebene: Hier bin ich im Vorstand des Ev. Fachverbandes der Wohnungslosenhilfe NRW und wir bemühen uns gerade darum, in langfristig angelegten Verhandlungsrunden zu neuen Rahmenverträgen mit dem Land zu kommen. Hierzu ist eigentlich vonnöten, dass die freien Träger gemeinsam die Wohnungslosenhilfe für die Zukunft gestalten, Neues denken und Fäden in die Zukunft legen. All das findet im online-Format statt und wir tun uns schwer. Hierfür gibt es natürlich noch sehr viele andere Gründe wie u.a. die veränderte Rolle von Verbänden im Zusammenspiel zwischen Staat, Markt und drittem Sektor. Aber ein wesentlicher praktischer Faktor scheint mir eben auch zu sein, dass sich in den online-Formaten nur schwerlich eine über die einzelne Sitzung hinausreichende Ideenentwicklung und Meinungsbildung ereignet.

G. Clausen: Vielen Dank für die spannenden Einblicke!

When Social Solidarity spreads faster than COVID-19

Masterarbeit zur Community Philanthropy in Kapstadt/Südafrika

Im Studiengang Nonprofit-Management and Governance hat Teresa Boulle für ihre Masterarbeit unterschiedliche Formen der Communitiy Action Networks (CANs) in Kapstadt untersucht. Diese Community Netzwerke haben, in Reaktion auf die Corona-Pandemie, deutlich zugenommen.

Die Arbeit mit dem Titel „When Social Solidarity  spreads faster than COVID-19:
A Case Study on Philanthropic Giving in Communities in Cape Town in the Era of COVID-19“
konzentriert sich auf philanthropisches Handeln zu Beginn der Pandemie in Kapstadt.

Im März 2020 hat die südafrikanische Regierung als eine der weltweit ersten strikte Corona-Maßnahmen implementiert, die unter anderem strenge Kontaktverbote umfasste. Diese führten gerade in unterversorgten Bevölkerungsteilen zu existentiellen Herausforderungen. Angesichts der Unfähigkeit der Regierung auf diese neue Situation adäquat zu reagieren, haben sich schnell zivilgesellschaftliche Unterstützungsstrukturen gebildet. Die sogenannten CANs (Community Action Networks) entstanden mit der Absicht, rapide Aktionsnetze zu organisieren, um die Ausbreitung des Virus auf hyperlokale und selbstorganisierte Weise zu bekämpfen. Das kollektive Engagement der verschiedenen Gruppen hat einen beeindruckenden Austausch von immateriellen und materiellen Ressourcen ermöglicht. Von heute auf morgen waren Menschen voneinander abhängig - ganz abgesehen von ihrer Hautfarbe, Kultur und sozio-ökonomischen Lage. In der so fragmentierten Kapstädtischen Bevölkerung kamen so Menschen aus unterschiedlichsten Lebenslagen und Hintergründen zusammen.

Die Beobachtungen und Beteiligung in einem dieser Netzwerke legten den Grundstein für die Untersuchung der Masterarbeit. T. Boulle hat untersucht, ob und wie die als Philantropy of Community (PoC) definierten Muster in der CAN-Initiative praktiziert werden.

PoC baut auf Ressourcen auf, die in den Gemeinschaften bereits vorhanden sind, und ist nicht auf externe Unterstützung angewiesen. Im Gegensatz zur traditionellen Wohltätigkeit nach westlichem Verständnis, der sogenannten Philanthropy for Community (PfC), basiert PoC auf Selbsthilfe, die sich an der lokalen Entwicklung orientiert.

In dem Fallbeispiel der CANs basierten viele Kommunikationsformen und Normen auf PoC, jedoch war die Situation auch von externen Resourcen abhängig, um Existenzen zu wahren. Die Ergebnisse bestätigen, dass das Geschehen neue, transformative Entwicklungen mit sich brachte und lokales, selbstbestimmtes Geben ein Katalysator für nachhaltige Entwicklung und sozialer Veränderung sein kann. In der stark segregierten Stadt Kapstadt beeinflussten die CANs die Überschreitung von Machtstrukturen, Rassismus und ungleichen Systemen, indem sie verschiedene Netzwerke miteinander verbanden und unterschiedliche Ressourcen über die eigene Nachbarschaft hinaus teilten. Der Fall zeigt, dass der Abbau von flachen Hierarchien von entscheidender Bedeutung war und dass Frauen eine grundlegende Rolle bei der Aufrechterhaltung intakter und gesunder Communities spielen.

Da Philanthropie ein umstrittener Begriff ist, der sich auf unterschiedliche Wertesysteme beziehen kann, ist es entscheidend, seine kontextuelle Bedeutung zu definieren. Mit dem ausgewählten Themat möchte T. Boulle einen Beitrag leisten zur Bewusstseinsschaffung von African Philanthropy: Dabei beruhen Geben und Helfen auf lokalem und einheimischem Wissen und dienen als Motor für nachhaltige Entwicklung (Wilkinson-Maposa und Fowler, 2009). Afrika besteht aus 54 Ländern, weshalb eine Standarddefinition für afrikanische Philanthropie der Vielfalt und Heterogenität des Kontinents nicht gerecht werden würde. Die afrikanische Philanthropie beschreibt jedoch grundlegend dasGeben und Helfen, das auf auf lokalem und einheimischem Wissen beruht. Philanthropie in Afrika ist ein für viele Menschen ungewöhnliches Konzept, das von Einheimischen nicht viel Aufmerksamkeit erfährt, weil die Terminologie eine andere ist (z.B. „gifting“).

In Südafrika ist Philanthropie eng mit der Philosophie des Ubuntu verbunden, was so viel bedeutet wie "Ich bin, weil wir sind" (Chowdhury et al., 2021). Sie steht für Communities, die miteinander verbunden sind und in denen die Menschen die Ressourcen der anderen teilen, weil sie wissen, dass jeder zu einem größeren Ganzen gehört (Gade, 2017). Der südafrikanische, kürzlich verstorbene Erzbischof Desmond Tutu (2004) schreibt, dass es viele weitere positive Elemente des Menschseins impliziert wie Mitgefühl, Gastfreundschaft, Großzügigkeit und die Bereitschaft, verletzlich zu sein (Tutu & Abrams, 2004, S. 25-26). Horizontales Geben hat die philanthropische Praxis in Südafrika stark beeinflusst und einen wichtigen Rahmen für nachhaltige Entwicklung geschaffen. Seit der Veröffentlichung von "The Poor Philanthropist“ (Wilkinson-Maposa, 2009) haben sich Geldgeber wie Bürgerstiftungen zunehmend auf die Erkenntnisse gestützt und entwickelte Instrumente als Leitfaden für philanthropisches Engagement in Ortschaften genutzt. Eine Reihe von Akteuren, wie kleinere Community-Organisationen und einflussreiche Entscheidungsträger scheinen jedoch noch nicht erreicht. Sie könnten wesentliche Impulse und Förderer bei der Gestaltung und Verbesserung der philanthropischen Praxis und der Grundsätze für die Vergabe von Zuschüssen sein.

Wenn Sie sich für das Thema interessieren, können Sie sich gerne direkt an T. Boulle wenden: boulle.teresa(at)gmail.com. Sie lebt und arbeitet seit 2019 in Kapstadt und unterstützt die dortige Organisation Amava Oluntu im Bereich Organisationsentwicklung und Management.

 

Weiterbildungs­seminar Leadership LIVE

04.-07. Oktober 2022 (Teil 1) & 25.-26. November 2022 (Teil 2)

In agilen Zeiten braucht es Leadership nicht mehr im klassischen Sinne, indem „Oben“ sagt, wo es langgehen soll. Leadership muss heute im lebendigen Kontakt mit den Kräften der Organisation geschehen. Zentrale Orte zur Entscheidungsfindung und Gestaltung politischen Handelns in Organisationen sind Gremien, Teams und Abteilungsmeetings. Ganz gleich, ob mit Mehrheit oder Konsens entschieden wird oder ob die Leitung das letzte Wort hat, Gremien und Regelbesprechungen sind wichtige Orte der Beratung. Sie sind allerdings auch konfliktträchtig. Das gilt im Bereich gesellschaftspolitischer Handlungsfelder ebenso wie im Bereich unternehmens- oder organisationspolitischer Fragestellungen.

Leadership LIVE ist ein Seminar, in dem Sie lernen können, die organisationalen Kraftfelder genauer einzuschätzen und für die Gremienarbeit zu nutzen.

Seminarinhalte & Anmeldung

Das Seminar ist ein separat buchbares Modul im berufsbegleitenden Masterstudiengang Nonprofit-Management and Governance an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. Bei späterer Einschreibung wird dieses voll auf den Studiengang angerechnet.

Tipps und Termine

09. Mai 2022| 18.00 Uhr | Online-Infoabend zum Studiengang Nonprofit-Management and Governance | Anmeldung

20.-21. Mai 2022 | Workshop: Die Pandemie: Auswirkungen auf die Arbeit und das gesellschaftliche Umfeld | Infos hier

18. August 2022 | Bewerbungsschluss Masterstudiengang Nonprofit-Management & Governance | Infos zur Bewerbung hier

01. Oktober 2022 | Studienstart Wintersemester 2022/23 | erste Termine hier

04.-07. Oktober 2022 | & 25.-26. November 2022 | Weiterbildungsseminar Leadership LIVE

04.-06. November 2022 | & 03.-04. Dezember 2022 | Weiterbildungsseminar Nachhaltigkeitsmanagement

24.-26. Februar 2023 | 18.-19. März 2023 | Weiterbildungsseminar Freiwilligenmanagement